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Anne Jacoby: Interkulturelles Management

Fusionen, Kooperationen, Geschäftsbeziehungen: Die Wirtschaftswelt wächst international zusammen. Auch wenn Führungskräfte rund um den Globus in fast identischen Business-Anzügen zu Besprechungen erscheinen - Sozialforscher sind sich einig, dass Managementkonzepte alles andere als universalistisch oder kulturneutral sind. Hier sind Missverständnisse vorprogrammiert: Was etwa Nordeuropäer als völlig normales Chef-Gebaren verstehen, kommt Südeuropäern ziemlich neurotisch vor. Und umgekehrt. Wie sind britische Chefs? Was zeichnet französische Patrons aus? Und wie wirken deutsche Führungskräfte auf dem internationalen Parkett? Ein Blick in aktuelle Studien eröffnet verblüffende Einsichten.

Deutsche Chefs schneiden im internationalen Vergleich ziemlich miserabel ab. Das zeigt eine Studie namens "Globe", die Managementkulturen in 62 Ländern untersucht hat. Für das internationale Mammut-Forschungsprogramm haben rund 180 Sozialwissenschaftler sieben Jahre lang 17.000 Manager befragt, wie sie bestimmte "Kulturpraktiken" in ihrer Gesellschaft bzw. in ihrem Unternehmen bewerten. Das Ergebnis: Deutsche Manager zeigten sich ganz besonders leistungs- und zukunftsorientiert. US-Manager zielten dagegen viel weniger auf Performance und Profit, dafür legten sie mehr Wert auf einen fairen, respektvollen und fürsorglichen Umgang im Unternehmen. Auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren hiesige Führungskräfte offenbar ganz anders als die befragten Amerikaner: Während diese von sich sagten, dass sie unsicheren Situationen geradewegs ins Auge schauen, gaben die Deutschen an, sich lieber auf sicherem Terrain zu bewegen. Überhaupt nicht zimperlich zeigen sich deutsche Führungskräfte allerdings, als sie ihr Verhalten in Konfliktfällen beschrieben: Sie suchen die direkte, persönliche Konfrontation und schrecken auch vor aggressiven Angriffen nicht zurück. Für noch härter als hiesige Chefs hielten sich Franzosen, Schweden und Holländer. Dagegen legten angelsächsische Manager Wert darauf, sehr höflich zu sein.

Fazit: Deutsche Chefs zeigen wenig Fairness und Respekt, eine hohe Aggressivität, große Angst vor Neuem und eine starre Haltung, wenn es um Regeln und Prozeduren geht. "Eine höllische Kombination", bewerten die beiden deutschen Globe-Forscher den Befund - Michael Frese, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie aus Gießen und Psychologe Felix Brodbeck von der Aston Business School in Birmingham. "Sand in der Seele" titelt die Wirtschaftswoche, als sie die Studie vorstellte. Denn genau diese psychische Disposition verhindere Innovationen und flexible Anpassungsprozesse, die in der globalen Ökonomie notwendiger seien denn je. Für die hiesige Wirtschaft ein Riesen-Problem.

Angst vorm Chef ist kulturell bedingt. Barbara Weißbach, Geschäftsführerin des Institutes für sozialwissenschaftliche Technikforschung in Dortmund, hat eine Studie zu "Trends und Strategien der Personalentwicklung in Europa" durchgeführt. Sie nennt weitere kulturelle Differenzen von Managementstilen, die zu Missverständnissen führen können: "Individualismus versus Kollektivismus" zum Beispiel. Als sehr individualistische Länder gelten ihr zufolge Großbritannien, die Niederlande, Italien, Belgien, die skandinavischen Länder und Frankreich. Hier seien die Bindungen zwischen den Menschen eher locker, hier haben die Einzelnen "große Handlungsspielräume". In eher "kollektiv" orientierten Ländern - zum Beispiel Griechenland oder Portugal - herrschten im Berufsleben "Gemeinschaftsgeist mit guten Arbeitsbedingungen", insgesamt stehe aber die Abhängigkeit des Individuums von der Organisation im Vordergrund. Deutschland befinde sich in einem mittleren Bereich zwischen Individualismus und Kollektivismus. 

Ein weiterer Faktor: "Machtdistanz". Er bezeichnet den hierarchischen Abstand, den Mitarbeiter zwischen sich und ihrem Boss empfinden. In kollektivistisch geprägten Kulturen tendieren die Menschen zu einer größeren Machtdistanz, in stärker individualistischen Ländern gibt es Weißbach zufolge zwei Ausprägungen: Mitarbeiter in Frankreich, Belgien und Italien tendieren zu großer Machtdistanz. Ihre Kollegen in Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden dagegen fühlen sich ihrem Boss viel näher. Tendenziell haben sie kein Problem damit, ihm ihre Meinung mitten ins Gesicht zu sagen.

In „polychronen“ Ländern gibt es keine Unpünktlichkeit

Entscheidend für den Erfolg internationaler Geschäftsabschlüsse ist außerdem, ob die Differenzen zwischen "abschlussorientierten" und "beziehungsorientierten" Kulturen bedacht werden. Barbara Weißbach erklärt: "Missverständnisse resultieren vor allem daher, dass Menschen aus beziehungsorientierten Kulturen transparente, klare, offene und direkte Verhandlungsformen als Affront, Arroganz oder Unhöflichkeit erleben - während Menschen aus abschlussorientierten Kulturen den Vorrang des Beziehungsaufbaus oft als Verzögerungstaktik erleben, insbesondere auch den generösen Umgang mit Zeit."

Denn Zeit ist nicht gleich Zeit. Nordeuropäer sehen Ereignisse als Einheiten, die nacheinander auf einer Zeitachse angeordnet sind. Eine Tagesordnung ist für sie deshalb ein Programm, das Punkt für Punkt abgearbeitet und abgehakt werden muss. Es geht um die Erledigung von Aufgaben, nicht um persönliche Bedürfnisse.

Ganz anders empfinden das die "polychron" orientierten Mittelmeerländer. Hier wird Zeit nicht als lineare Achse wahrgenommen, die für alle gilt, sondern jeder lebt seine eigene Zeit - vor allem hierarchisch höhergestellte Personen. Sie haben das Recht, bei Sitzungen zu kommen und zu gehen, wann es ihnen richtig erscheint, und den Ablauf des Programms nach ihren Bedürfnissen zu modifizieren. Was aus deutscher Perspektive unverschämt erscheint, ist aus Sicht der Kollegen aus romanischen Ländern ein sozial erwünschtes und erwartetes Verhalten. 

Patron oder Teamplayer 

Warum das so ist? Barbara Weißbach: "In den romanischen Ländern stellt die Familie traditionell bis heute das Rollenmodell von Führung dar." Der Boss besetzt die Rolle des dominanten Vaters, die Mitglieder des oberen Managements repräsentieren die Söhne. "Bindung ans Unternehmen", so Weißbach, "entsteht in den südeuropäischen Ländern nicht primär durch materielle Anreize, sondern durch Achtung und Befriedigung von symbolischen Bedürfnissen." Das bedeute vor allem: Die Wahrung von Ehre, von "dignidad". In Frankreich, vor allem aber in Italien erwarten Mitarbeiter und Manager geradezu, das ihr Boss eine "bella figura" macht und Meetings als Bühne nutzt, um seine persönliche Autorität in Szene zu setzen. Auch wenn das zwei Stunden länger dauert, als die Tagesordnung das eigentlich vorgesehen hat.

Flache Organisationsstrukturen und "Lean Management" werden in romanischen Ländern mit Distanz betrachtet - bei west- und nordeuropäischen Unternehmen indes werden sie gut aufgenommen. Weißbach zufolge orientieren sich Großbritannien und Deutschland zunehmend auf einen kooperativen Führungsstil, der in den Niederlanden ohnehin Tradition habe. Hier basiere das "Bild von guten und zweckmäßigen Führungs- und Kooperationsbeziehungen auf der Idee von der Gleichheit aller in Gesellschaft und Unternehmen."

Die beiden Globe-Psychologen Frese und Brodbeck sehen hier noch Nachholbedarf: Sie empfehlen deutschen Chefs, von ihren Umgangsformen abzurücken – vor allem von ihrer Gewohnheit, Mitarbeiter schlecht zu behandeln und unvorhersehbare Ereignisse zu vermeiden - und statt dessen von ihren amerikanischen Kollegen zu lernen: "faires Verhalten, fürsorglichen Umgang, Toleranz gegenüber Fehlern". Gerade auf Missgeschicke von Mitarbeitern reagieren viele teutonische Bosse offenbar derartig gnadenlos, dass sie sich letztendlich selbst schaden. Frese: "Wer den ständigen Wandel verlangt, auf Fehlschläge und Patzer jedoch mit Demütigung reagiert, kann nicht erwarten, dass jemand die sicheren, aber starren Bahnen verlässt." Denn nur Mitarbeiter, die sich auf ein "seelisches Auffangbecken" aus persönlicher Wertschätzung, Fairness und Rücksicht verlassen können, treiben Innovationen voran. Was nun? Frese und Brodbeck raten deutschen Führungskräften,
einfach mal auf bestimmte Regularien zu verzichten. "Einfach mal loszulegen."

Lese-Tipps 

Barbara Weißbach: Kontinuität der Differenzen? Trends und Strategien der Personalentwicklung in Europa. In: Information & Kommunikation Heft 30/2002. Hrsg. vom Institut für sozialwissenschaftliche Technikforschung, Dortmund. 70 Seiten. ISSN 0939 - 4605

Robert House & Globe Associates: Cultures, Leadership and Organizations: A 62 Nations Globe Study. Sage Publications, August 2002.

Reinhold Böhmer: Sand in der Seele. In: Wirtschaftswoche Nr.22 vom 23.5.2002, S. 102-110

Geert Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 2. Auflage, München 2001. 431 Seiten, 15 Euro.

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