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Abstract
Es handelt sich um eine Kurzstudie mit Pilot-Charakter samt
Literaturanalyse zu den "Erwartungen der ArbeitnehmerInnen" an
Telearbeit.
Inhaltsverzeichnis
0. Einleitung (7-10)
1. Ursachen der Einstellungsveränderungen bei Unternehmen und
ArbeitnehmerInnen (11-39)
2. Erwartungen der ArbeitnehmerInnen (40-58)
3. Befragung und Erhebung (59-73)
Bewertung
Sehr kleinteilige und vielfältige Aspekte berücksichtigende
Untersuchung. Angesichts des Forschungsdesigns der emprischen Untersuchung
nehmen deren Ergebnisse zurecht nur den kleineren Teil der Darstellung
ein.
Inhalt
0. Einleitung
Der Ausgangspunkt ist die Feststellung, daß die Telearbeit (TA) sich in
Deutschland nicht derart ausbreitete, wie es die optimistischen Prognosen
der achtziger Jahre vorhersahen und dass diese Entwicklung nun zum
Wachstumshemmnis zu werden droht. Als Gründe führen die AutorInnen an:
Mißtrauisches und zurückhaltendes Management (Kontroll- und
Aufsichtsverlust), gewerkschaftliche Skepsis gegenüber Deregulierung
sowie ein Nichtzuständigkeitsgefühl aufgrund der veränderten Kontexte
der TA-Tätigkeit, Behäbigkeit der ArbeitnehmerInnen (Befürchtungen vor
Verlust der "familiären" Betriebsanbindung und Zurückschrecken
vor der Notwendigkeit neuer persönlicher Arrangements) und unzureichende
technische Kenntnisse und sonstiger notwendiger Qualifikationen. Sie
vertreten in Abgrenzung von den "beiden extremen Polen des
Technikenthusiasmus und ehemals beschworenen Horrorszenarien" eine
Position der "realistischen Einschätzung der Möglichkeiten und
Probleme der breiten Einführung von TA" (S.9).
1. Ursachen der Einstellungsveränderungen bei Unternehmen und
ArbeitnehmerInnen
Verbesserte technologische Voraussetzungen, bestimmte, mit
Outsourcing-Tendenzen einhergehende Flexibilisierungsmaßnahmen in den
zentralen Unternehmensverwaltungen und geringer werdende soziale und
arbeitspolitische Widerstände begünstigen die Entwicklung. Ebenso ein
wachsender Anteil an selbständiger Arbeit, EU-Subventionierung, steigende
technische Qualifikation und, damit verbunden, eine Reduzierung der
Schulungskosten, veränderte Managementkonzepte, sowie die
augenscheinliche Widerlegung früherer Horrorszenarien.
Die AutorInnen gehen davon aus, daß die TA von einer bisher stärker
"wertorientierten" (sozial-, arbeitsmarkt-, regionalpolitisch,
ökologisch usw. motivierten) Latenzphase in eine wirtschaftlich
motivierte breitere Umsetzungsphase eintritt. Da die Zahl der
Gestaltungsoptionen immer größer wird, gewinnt der
betriebswirtschaftliche Blick für die strategische Gestaltung von TA an
Bedeutung. Zu den begünstigenden Faktoren gehören die zunehmende
Diffusion von Internet und Netzkommunikation ganz allgemein und der
"Trend zum kleinen Büro" im Zuge von Unternehmenskonzepten, die
auf Outsourcing und externer Vernetzung sowie auf Lean Mangement basieren.
Nach dem Einsetzen der Lean-Management-Welle hat eine Differenzierung der
"Telearbeitslandschaft" begonnen. Neben Initiativen zur
Vereinbarung von Beruf und Familie und der Erschließung bzw. Sicherung
qualifizierter Arbeitskräftepotentiale wird TA auch zur
Personalabbaustrategie. Die VerfasserInnen konstatieren für beide Seiten
Chancen wie Risiken, wenn TA als Element von Lean Mangement zum Einsatz
kommt.
Die AutorInnen zeigen, daß das Bild der "(tele-)arbeitenden
Mutter" ein Mythos ist. Daher rechnen sie nicht damit, daß Frauen
die Hauptnutznießerinnen von TA sein werden. Sie gehen vielmehr davon
aus, daß auch die Frauen selbst in TA "nicht unbedingt den
erfolgversprechendsten Weg" zum Berufswiedereinstieg sehen werden.
Regionale Entwicklungsschancen strukturschwacher (ländlicher) Gebiete
steht bisher noch eine lückenhafte Netz-Infrastruktur entgegen. Zum
Abschluß ihrer Tour d'Horizon des Entwicklungspotentials von TA für
weitere Beschäftigtengruppen (Beschäftigte in Dienstleistungsmetropolen,
Behinderte, Singles, Umsatz- und Karriereorientierte sowie technische
Spezialisten) ziehen die AutorInnen das Resumee, daß zwar immer stärker
das betriebswirtschaftliche Kalkül die Einführungsüberlegungen
dominiert. Doch läßt sich diese Arbeitsform eben auch mit sozialen Bedürfnissen
und beruflichen Motiven der ArbeitnehmerInnen vereinbaren. Nicht als
Ideallösung, aber als (Teil-)Rückzugsmöglichkeit für die
Familienphase, und als Sprungbrett in die Selbständigkeit für technische
Spezialisten und Berufserfahrene erscheint TA durchaus erfolgversprechend.
2. Erwartungen der ArbeitnehmerInnen
Die VerfasserInnen fragen, in welchem Verhältnis TA zu den von der
Motivations- und Arbeitszufriedenheitsforschung ermittelten Bedürfnisstrukturen
von ArbeitnehmerInnen stehen. Hat sich im Zuge des Wertewandels eine
'neue' oder veränderte, bisher ungenügend berücksichtigte Bedürfnisstruktur
entwickelt, die sich mit den klassischen Motivationstheorien nicht mehr
angemessen beschreiben läßt? Die AutorInnen interpretieren aufgrund der
nicht hinreichenden Theorieangebote der klassischen
Arbeitszufriedenheitsforschung die Entwicklung von TA im Zusammenhang
eines von der Individualisierungstheorie angenommenen Wertewandels. Während
sie die dort konstatierte Entwertung der Arbeit nicht eindeutig ausmachen
können, betonen sie aber die gestiegene individuelle Mobilität. Außerdem
erschwert die Flexibilisierung von immer mehr Arbeitsverhältnissen die
kollektive Interessensvertretung. Allerdings geht diese Entwicklung mit
dem Abbau von machtförmigen zugunsten von marktförmigen
innerbetrieblichen Beziehungen sowie zunehmender Bedeutung von
professionellem Einfluß, Kooperation, Verhandlung und Vertrauen einher.
3. Befragung und Erhebung
Zur Überprüfung der Erwartungen von ArbeitnehmerInnen mit TA im
Vergleich zu denen mit einem festen Arbeitsplatz im Büro führten Weißbach
u.a. eine halbstandardisierte Befragung von 44 Personen im Ruhrgebiet, im
Frankfurter und im Stuttgarter Raum durch. Befragt wurden überwiegend abhängig
Beschäftigte auf im Prinzip telearbeitsfähigen Arbeitsplätzen (darunter
eine kleine Zahl von Vorgesetzten), ferner einige beschäftigungslose oder
studierende Personen, die vor dem Berufseintritt stehen oder in den Beruf
zurückkehren wollen. Ebenso einige (Halb-)Selbständige mit typischem
Wechsel zwischen Anstellungsverhältnissen und Selbständigkeit und zusätzlich
sieben TelearbeiterInnen. Ziel war die Prüfung der Hypothesen aus der
Arbeitszufriedenheitsforschung sowie die Ermittlung von subjektiven und
sozialen Faktoren, die für Akzeptanz und Einführung relevant sind.
Das Ergebnis zeigt, daß die Akzeptanz wächst, insbesondere bei jungen Männern
mit geringem Geselligkeitsbedürfnis (= "Affiliationsbedürfnis").
Bei ihnen stehen die flexiblen Freizeitmöglichkeiten und der souveräne
Technikumgang im Mittelpunkt. Die Haltung von Frauen zur TA ist
differenzierter und am ablehnendsten. Der Grund ist die im Vergleich zu Männern
lebensgeschichtlich spätere Technogiekonfrontation. Ablehnung erfährt
die TA auch bei etwas älteren männlichen und weiblichen Berufsroutiniers,
bei den Kontroll- und Machtorientierten sowie bei gering qualifizierten
Beschäftigten. Weißbach u.a. fanden wenig "primäre 'Motivatoren'"
in der TA. Zustimmung resultiert vor allem aus einem
pragmatisch-realistischen Mix von "Hygienefaktoren" (S.70), etwa
mehr Freizeit bei Männern. Demgegenüber äußern Frauen mit Kindern
Furcht vor Doppelbelastungen und häufigen Störungen, was wiederum ihre
Bereitschaft zur TA erheblich reduziert.
TA kann gesteigerte Kontaktbedürfnisse und ein verändertes
Freizeitverhalten bedingen. Kurzfristig wird keine deutliche Reduzierung
des inviduellen Kurzstreckenverkehrs erfolgen. Allenfalls bei
Langstreckenfahrten (gewerblicher Verkehr) ist eine echte Substitution zu
erwarten. Verkehr und Telekommunikation verhalten sich bei nichtsteigenden
Energiekosten eher komplementär denn substitutiv.
Aus organisationstheoretischer Perspektive verweisen Weißbach u.a. noch
auf den wachsenden Bedarf entwickelter Mechanismen sozialer Integration.
Damit sind vor allem die Möglichkeiten einer entwickelten
Face-to-Face-Kooperation (Fähigkeit zur Teamarbeit, stabile Koalitionen
etc.) gemeint, die als Voraussetzung für Entscheidungseffizienz,
Partizipation und Motivation sowie für dauerhafte mikropolitische
Koalitionen gelten. Daher sehen sie TA "am ehesten" als
Alternative für bereits gut eingespielte Teams, die dennoch immer wieder
ihre mikropolitischen Koalitionen in längeren Face-to-Face-Phasen
erneuern müssen (S.71). Sie verweisen einerseits auf die "völlige
Umprägung von Kommunikationsbeziehungen durch TA" am Beispiel von
Nike, wo ein Weltkonzern nur noch aus 300 Mitarbeitern besteht, zugleich
aber die "Global Cities" zeigen, daß die "Fühlungsvorteile"
nicht durch TA ersetzt werden können (S.72).
ks
31.01.2001 (www.tel-e-management.de)
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