Barbara Weißbach

Zugehörigkeit und Identität von Migranten der ersten Generation
Arbeitsmigranten als Wanderer zwischen den Welten: Diversity als Chance und Herausforderung

(erschienen in „PERSONALFÜHRUNG“ - Zeitschrift der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGFP, Heft 12 2003, S. 48 - 55)

Multikulturelle Vielfalt ist oft, bevor sie sich als Vorteil erweist, zunächst eine Herausforderung für die Personalpolitik. Das zeigt das Beispiel eines Unternehmens der Mikrosystemtechnik, dessen 170 Mitarbeiter aus 19 Nationen stammen. Die Autorinnen beschreiben die Schwierigkeiten dieser Vielfalt und reflektieren die Sprach- und Diversity-Trainings, mit deren Hilfe unterschiedliche Arbeitskulturen kommuniziert werden sollten und ihr Aufeinanderprall abgemildert werden sollte.

Ein rasch expandierendes junges Unternehmen der Mikrosystemtechnik[1] – gegründet von einem russischen Naturwissenschaftler und geleitet von einer russisch-deutschen Geschäftsführung – hat in den letzten Jahren 170 Beschäftigte aus 19 Nationen rekrutiert. Es lag nahe, dass das Unternehmen vor allem Arbeitskräfte aus den GUS-Staaten anzog. Aber auch aus dem Fernen Osten und Ländern der EU kommen etliche Beschäftigte. Von den Beschäftigten sind 130 (76,5%) männlich und 40 (23,5%) weiblich. In der Produktionsabteilung arbeiten ca. doppelt so viele Beschäftigte wie in der Entwicklung.

Die unterschiedlichen Herkunfts- und Arbeitskulturen wurden erst zum Thema gemacht, als den deutschen MitarbeiterInnen aus der Produktion auffiel, dass sich die ausländischen KollegInnen kaum an den attraktiven Freizeitangeboten der Firma beteiligten. Diese waren auch zur besseren Verständigung und zur Förderung des Zusammenwachsens der kulturell recht heterogenen Belegschaft gedacht. Dennoch wurde nach einiger Zeit deutlich, dass Freizeitangebote offensichtlich keineswegs ausreichten, um Kontakte zu intensivieren, das Kennenlernen zu unterstützen und den Aufeinanderprall der unterschiedlichen Arbeitskulturen zu kompensieren. Während sich im Sales und Engineering die kulturelle Vielfalt der Beschäftigtenstruktur in beeindruckender Weise als außerordentlich produktiv im Hinblick auf die Erschließung neuer Märkte erwies, waren in der Produktion zwischenzeitlich erhebliche Probleme in der kulturell diversen Belegschaft entstanden:

Fehlende Sprachkompetenz verträgt sich nicht mit hohen Qualitätsvorgaben! Diese gründeten zum einen in noch fehlenden ausreichenden Sprachkenntnissen der vor allem aus den GUS-Staaten stammenden MitarbeiterInnen in der Produktion: Angesichts sehr hoher Qualitätsstandards vor allem für sicherheitsrelevante Produktgruppen war klar, dass die vorgeschriebenen Verfahren und Prozeduren genau eingehalten werden müssen und Abweichungen nicht zulässig sind, ferner auch die Dokumentation sehr hohen Anforderungen unterliegt. Diesen Vorgaben nachzukommen erwies sich als sehr schwierig, wenn ein Teil der MitarbeiterInnen sie allein schon aus sprachlichen Gründen nicht verstehen konnte, geschweige denn in Deutsch dokumentieren konnte. Auch die Übersetzung der wichtigsten Verfahrensweisen ins Russische löste das Problem nicht – hier erst wurde deutlich, dass es nicht allein um die einfache und verständliche Präsentation eines hochkomplexen Sachverhalts ging. Offensichtlich bestand auch ein kaum entwickeltes Verständnis für die hohen Qualitätsanforderungen an Produkte und Prozesse. Diese wurden teils als überzogen und akribisch betrachtet, der Sinn war nicht nachvollziehbar und konnte auch nicht vermittelt werden.

Kommandowirtschaft oder Selbstorganisation. Zum anderen gab es ganz offensichtlich unterschiedliche Auffassungen über Arbeitsweise und –organisation zwischen den Kulturen: Während die deutschen Führungskräfte erwarteten, dass die MitarbeiterInnen sie nach Fertigstellung eines Arbeitsgangs informierten und sich selbst um neue Arbeit kümmerten bzw. diese bei ihnen nachfragten, verhielten sich die russischen Beschäftigten ganz anders. Sie warteten darauf, dass der Meister selbst die Fertigstellung bemerkte und ihnen dann neue Arbeit zuwies. Tat er dies nicht, warteten sie unter Umständen recht lange. Die deutschen MitarbeiterInnen dagegen verhielten sich den Erwartungen der Führungskräfte entsprechend. Die ganz andere Verhaltensweise der russischen KollegInnen wurde natürlich von den deutschen bemerkt. Aufgrund ihrer Beobachtungen fanden die deutschen MitarbeiterInnen für das Verhalten der russischen folgende Erklärungen: Das Prinzip der Selbstorganisation ist ihnen aus ihren früheren Arbeitserfahrungen heraus nicht bekannt und nicht vertraut. Dass beispielsweise der Arbeitsplatz von den männlichen russischen Kollegen nicht aufgeräumt wurde, führte man auf geschlechtsspezifische Einstellungen zurück – Aufräumen und Saubermachen galten als Frauenarbeiten und wurden von den Männern verweigert. Die recht unterschiedlichen Verhaltensweisen, Beobachtungen und Bewertungen führten in der Folge zu Missstimmungen und latenten Konflikten, aber auch zu der Einsicht: „Wir müssen etwas tun!“ Diese Einsicht wurde noch unterstrichen durch die Notwendigkeit, die Verfahrensweisen der Qualitätsprüfung in der Produktion akribisch einhalten zu müssen. Es lag auf der Hand, Sinn und Prozedere der Qualitätssicherung noch einmal gründlich zu vermitteln und dabei den sprachlichen Anforderungen Rechnung zu tragen.

Überqualifizierte Emigranten. Einige wenige der in der Produktion arbeitenden Emigranten waren für ihre Tätigkeit bei weitem überqualifiziert. So gab es einen russischen Mitarbeiter, der Professor war und nach seiner Emigration nach Deutschland den erwarteten Lehrstuhl doch nicht bekommen hatte. Statt dessen musste er nun auf nicht absehbare Zeit als gewerblicher Mitarbeiter seinen Lebensunterhalt verdienen. Dass solche Lebenspassagen, deren Überwindung kaum absehbar scheint, von den Betroffenen als Kränkung und Gesichtsverlust erfahren werden, ist auch für die beiden berichteten Fälle naheliegend und offensichtlich. Wenn man Professor ist und eigentlich ganz woanders seinen Platz in der Gesellschaft hätte – muss man sich dann von deutschen Meistern und Kollegen, die einem selbst fachlich nicht im mindesten gewachsen sind, Vorschriften über Verfahrensweisen und Arbeitsgänge machen lassen? Nicht unterschätzt werden darf auch der mögliche oder erwartete Imageverlust und die Kränkung innerhalb der Migrantengruppe selbst: Man muss nun mit Menschen zusammen arbeiten, mit denen man im Herkunftsland kaum etwas gemein hätte, man verdient nicht mehr als sie, man hat den gleichen Status, und der deutsche Meister darf ihnen beiden gleichermaßen die Richtung vorgeben. Hinzu kommt, dass die Diversität innerhalb der aus den GUS-Staaten kommenden Migrantengruppe auch nicht zu unterschätzen ist: Auch wenn deutsche Führungskräfte und Mitarbeiter oft von „den Russen“ sprechen – es handelt sich keinesfalls um eine homogene Zusammensetzung, denn neben einer zahlenmäßig stark vertretenen, sich als Elite empfinden und die anderen dominierenden Subgruppe aus Petersburg sind auch Migranten aus Moldawien, der Ukraine, Weissrussland, Kasachstan, Dagestan und vielen andernen Staaten vertreten, die natürlich auch ihre Stereotype über die jeweils Anderen im Kopf haben. Darüber hinaus wird die Diskrepanz zwischen Ausbildungs- und aktuellem Status ja auch von den anderen MigrantInnen der Gruppe wahrgenommen und kann zu sehr unterschiedlichen Gefühlen führen – von Empörung über die Statusungerechtigkeit bis hin zur heimlichen Schadenfreude. Welche Gefühle dem auf Seiten der Einheimischen wirklich gegenüber gestanden haben, ist jedoch schwer zu sagen.

Förderung der Sprachkenntnisse. Die Produktionsleitung erkannte schließlich, dass Freizeitangebote nicht ausreichten, um ein besseres Miteinander aller Beschäftigten in der Produktion zu fördern und die ausländischen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass Qualitätsstandards eingehalten werden müssen. Geschäfts- und Personalleitung sowie die russischen und deutschen Führungskräfte in der Produktion unternahmen nun verschiedene Versuche einer Diagnose. Diese Bemühungen lassen sich als ein Oszillieren zwischen umfassender komplexer Problemdarstellung und –beschreibung in scharfsinnigen Kategorien und als ein Rückzug auf vereinfachende komplexitätsreduzierende Positionen beschreiben. Letztere äußerten sich in Statements wie „Lasst uns den Kulturkonflikt bloß nicht so hoch kochen – wir sind doch alle Menschen, und Menschen sind eben unterschiedlich!“ Man verständigte sich schließlich auf einen Minimalkonsens: „Unser Hauptproblem ist die Sprache. Wenn alle einigermaßen Deutsch können, wird alles automatisch besser!“

Diese Einigung legt zwei unterschiedliche Deutungen nahe: Zum einen hat man eine naheliegende und leicht nachvollziehbare Erklärung für die Verständigungs- und Kooperationsprobleme gefunden, die nicht zu kompliziert ist und vor allem nicht so aufwändig erscheint wie die Kulturthese. Hinzu kommt: Für Sprachkurse zu sorgen bedeutet, einen überschaubaren und im Nachhinein im Hinblick auf die Erfolge überprüfbaren Schritt zu unternehmen. Auch ist die sprachliche Verständigungsfähigkeit eine wichtige Voraussetzung, um über die Rolle der kulturellen Unterschiede kommunizieren zu können – wenn sie denn nach dem Spracherwerb überhaupt noch von Bedeutung sein sollten. In dieser letzten allerdings unausgesprochenen und nur aus dem Kontext heraus gedeuteten Annahme liegt ein wichtiger Schlüssel zum Verständnis des Umgangs mit kulturellen Unterschieden: Implizit scheint möglich, dass mit der Thematisierung der jeweiligen Kulturen ein Stein ins Rollen gebracht werden könnte, von dem nicht absehbar ist, welche Folgen er vielleicht nach sich zieht, welcher Leidensdruck sich Raum verschaffen würde und welche Konfrontationen aufbrechen mögen. Die tiefgreifende Bedeutung kultureller Identität für den Einzelnen im Migrationsprozess wird erspürt – wenn auch nicht expliziert – und zurückgedrängt, gerade auch von den russischen Führungskräften, die ja selbst davon betroffen sind. Diese impliziten Annahmen waren bei einigen der russischen Sprachkurs-Befürworter begründet zu vermuten, bei der deutschen Personal- und Produktionsleitung aber sicher nicht vorhanden. Die Verdrängung von Unterschieden und ihrer Bedeutung im Arbeits- und Alltagsleben rührt häufig von der Angst her, nicht zu wissen, was mit ihrer Thematisierung an schwerwiegenden und nicht lösbar erscheinenden Problemen auf den Tisch kommt. Drängt man die Bedeutung der Unterschiede zurück, sind sie auch nicht da – so die dahinter liegende Psycho-Logik.

Dennoch muss die Entscheidung zur Fokussierung auf den Spracherwerb respektiert werden, denn es handelt sich immerhin um ein nicht-triviales Basisproblem, ohne dessen Bewältigung auch eine spätere Thematisierung kultureller Unterschiede und ihrer Logik nicht möglich scheint. Zudem tragen erwiesenermaßen Sprachschwierigkeiten zwischen Minderheiten- und Mehrheitsgruppen zur Aktivierung von Stereotypen und Vorurteilen sowie zur Beschränkung wechselseitiger Kontakte bei (Taylor Cox Jr. 1994: 67f). Insofern kann die Entscheidung, zunächst die sprachlichen Voraussetzungen der Minderheitengruppen zu verbessern, als wichtiger Schritt auf dem Weg zu mehr Sensibilität im Umgang mit einer multikulturellen Belegschaft verstanden werden.

Sprachkurs oder interkulturelles Training? Während eines halben Jahres wurden zunächst klassische Sprachkurse in Deutsch für alle ausländischen Mitarbeiter und Englisch für die gesamte Belegschaft angeboten. Letzteres geschah vor allem vor dem Hintergrund der Expansion des Unternehmens auf globale Märkte, wodurch Englisch zu einer unabdingbaren Voraussetzung im Vertrieb und Engineering geworden war. Darüber hinaus war es der Personalleitung jedoch wichtig, auch der deutschen Belegschaft ein Sprachangebot zu machen, das dem für die ausländischen Beschäftigten ebenbürtig war.

Der Deutschkurs seinerseits sorgte jedoch für weitere Verwirrungen, die für die deutsche Personalleitung nicht vorhersehbar waren und für die es auch im Nachhinein kaum Erklärungen gab: Vor Beginn des Kurses fanden Einstufungstests statt, um Gruppenzusammensetzungen entsprechend den vorhandenen Kenntnissen zu erhalten. Diese Tests wurden den TeilnehmerInnen mit der Bitte ausgehändigt, sie allein für sich zu bearbeiten, um ein unverfälschtes Bild des jeweiligen Kenntnisstandes zu erlangen. Auf dieselbe Art wird üblicherweise auch vor Sprachkursen für deutsche TeilnehmerInnen verfahren, ohne dass dies zu nennenswerten Schwierigkeiten führt. Die russischen Führungskräfte berichteten nun, dass die „Freigabe“ des Tests für die private Bearbeitung bei allen mit schlechten Basiskenntnissen dazu geführt habe, sich von Partnern, Freunden und Kollegen helfen zu lassen. Wenn noch einmal so ein Angebot stattfände, solle man den Test im Betrieb und im Kurs machen, so die einhellige Meinung im Nachhinein. Sobald ein solcher Test „freigegeben“ sei als Hausaufgabe, sei das für die MitarbeiterInnen das klare Signal, dass es jetzt eben darauf ankomme, ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen und nicht eine objektivierte Aussage über die tatsächlichen Kenntnisse. Ergebnis war schließlich die Einstufung fast aller in einen Grundkurs. Darunter gab es TeilnehmerInnen, die kaum die notwendigsten Grundbegriffe des täglichen Lebens kannten und solche, die durchaus in der Lage waren, sich einigermaßen verständlich zu machen. Erschwert wurde die Situation später noch dadurch, dass sich spontan zwei russische Führungskräfte – einer von ihnen Vertrauter des russischen Geschäftsführers – dazu gesellten, die beide aber schon sehr gut Deutsch sprachen. Damit war klar, dass die absoluten Anfänger entmutigt sein mussten. Auf die Frage, ob man nicht die fortgeschrittenen TeilnehmerInnen aus dem Kurs fernhalten konnte: Russen – und schon gar nicht Vertraute des Geschäftsführers – lassen sich nicht aus einem Kurs „entfernen“, wenn sie einmal beschlossen haben, sich da einzubringen. Die Motive blieben absolut im Dunkeln – hier könnte nur spekuliert werden. Möglicherweise spielten konkurrente Beziehungen eine Rolle, so dass die Situation „Sprachkurs“ dazu genutzt wurde, Vorrangstellungen im Sinne von Kompetenzdemonstrationen zu erlangen oder auszubauen.

Trotz dieser schwierigen und unerwarteten Effekte hat der Deutschkurs sicher einige TeilnehmerInnen in der Beherrschung der Sprache vorangebacht. Kurse in dieser Art sind den TeilnehmerInnen im Prinzip vertraut, man weiß ungefähr, was einen erwartet, und die Lernform ist vertraut: Der Unterricht erfolgte frontal – als Lernform wird Frontalunterricht von vielen Menschen in der Welt hoch geschätzt und mit seinen Vermittlungsformen wie Input, Lesen, Wortbildung, Grammatik, Wiederholung, Hausaufgaben, Fortsetzung erst nach Überprüfung des Stoffs für hoch effektiv gehalten. Kurz: Alles war so, wie man sich den Standard-Sprachkurs vorgestellt hatte und wohl auch gewohnt war.

In der Folge fanden dann die sog. Deutschtrainings statt: Hier wurden Elemente aus interkulturellen Trainings im Mix mit sprachlichen Vertiefungen bestimmter, in den Arbeitsprozessen des Unternehmens wichtiger Begriffe und Verfahren aufgenommen. Mit dem so definierten Deutschtraining sollte zum einen dem immer noch hohen Bedürfnis nach Spracherwerb Rechnung getragen werden. Zum anderen sollten Erfahrungen und Irritationen in und mit der deutschen Arbeitskultur, mit Vorgesetztenverhalten, aber auch mit dem Prozedere der Qualitätssicherung und bestimmter Arbeitsverfahren inhaltliche Themen auf die Tagesordnung zu setzen. Neben der inhaltlichen Bearbeitung sollten jeweils beim Folgetreffen wesentliche Begriffe zusätzlich auch unter sprachlichen (grammatischen usw.) Aspekten behandelt werden. Darüber hinaus bestand die Vermutung, dass gerade die ausländischen Beschäftigten sich unter „interkulturellen Trainings“ nur wenig vorstellen konnten und bei einer anderen Namensgebung der Veranstaltung nicht kommen würden.

An diesen Deutsch-Trainings waren zunächst über 20 TeilnehmerInnen überwiegend aus den GUS-Staaten, Japan und wechselnde deutsche Führungskräfte – nicht aber die deutschen KollegInnen – beteiligt; ein entsprechender Vorschlag der Personalleitung wurde mit dem Hinweis auf zu hohe Ausfallzeiten abgelehnt. In allen Trainings stand neben der Trainerin eine Übersetzerin russischer Herkunft und ausgebildete Deutsch- und Russischlehrerin zur Verfügung. Obwohl sich die Übersetzung meistens als nicht notwendig erwies, wurde deren Bereitstellung von den TeilnehmerInnen aber als Wertschätzung und positive Aufmerksamkeit erfahren. Die japanischen MitarbeiterInnen benötigten von Beginn an keine Übersetzung.

Halbherziger Trainingsansatz. Was nun erscheint halbherzig an dem beschriebenen Deutschtraining? In erster Linie ist das Fehlen der deutschen Beschäftigten zu nennen. Weil die Geschäftsführung dies aus Kostengründen abgelehnt hatte, blieb im Training nur die Möglichkeit, (arbeits-)kulturelle Elemente überwiegend frontal zu vermitteln statt sich anhand aktueller Themen oder Konflikte wechselseitig damit auseinander zu setzen. Es fragt sich, ob die Geschäftsführung an der Entwicklung interkultureller Kompetenzen auf der operativen Ebene in der Produktion überhaupt wirklich interessiert ist, oder ob einfach nur die Kompensation der größten Defizite im Vordergrund stand. Der Nutzen einer diversen Belegschaft im Sales und Engineering lag angesichts der Expansionsstrategie des Unternehmens klar auf der Hand (vgl. dazu auch Thomas / Ely 1996: 83), weil die Erfolge der Diversifizierungsstrategie in der Personalrekrutierung sich rasch einstellten und auch die Selbstorganisationskräfte hier offensichtlich positiv wirkten. Aber in der Produktion? Der Nutzen einer diversen Belegschaft mit interkulturellen Kompetenzen schien hier viel schwerer nachvollziehbar. Zunächst einmal wurden die durch Konflikte entstehenden Reibungsverluste, die sich in Ausschusszahlen, Reklamationen und Beschwerden messen ließen, in den Mittelpunkt gestellt – eine durchaus legitime und nachvollziehbare Vorgehensweise. Eine Bereitschaft, über den möglichen Nutzen kulturell diverser Belegschaften nachzudenken, kann sich vermutlich erst entwickeln, wenn die drängendsten Probleme gelöst sind. Möglicherweise hätte die Beteiligung deutscher KollegInnen in den interkulturellen Trainings aber auch zu einer Lösung des Qualitätsproblems beitragen können. Für das Thema „Führung in unterschiedlichen Kulturen“ allerdings konnten die deutschen Führungskräfte zur Beteiligung gewonnen werden, was sich als sehr produktiv erwiesen hat: Ganz häufig geht es ja zunächst einmal darum, Verständnis für bestimmte Vorgehensweisen zu erklären und ihren Sinn zu erläutern. Dies trägt bereits viel zur Akzeptanz ursprünglich abgelehnter – weil nicht verstandener und einsichtiger – Maßnahmen bei und führt nicht selten zu vorwärtsbringenden Modifizierungen.

Verwirrende Lerninhalte. Der besondere Mix von Elementen des Sprachunterrichts mit interkulturellen Themen und deren sprachlich-grammatische Durcharbeitung sollte eigentlich die Motivation zur Teilnahme erhöhen. Allerdings sorgte der Begriff „Deutschtraining“ für Verwirrung: Die TeilnehmerInnen erwarteten eine Fortsetzung des klassischen Sprachunterrichts, nicht aber moderierte Workshops. Nach Klärung der ersten Verwirrung stießen die angebotenen Themen – nur die ersten waren vorgegeben, die weiteren wurden gemeinsam mit den TeilnehmerInnen und Führungskräften formuliert – überwiegend auf Interesse, insbesondere das erste über die Bilder und Einstellungen im jeweiligen Herkunftsland gegenüber dem Zielland. Bei einigen TeilnehmerInnen hielt sich jedoch hartnäckig die Auffassung, Trainings müssen im Frontalunterricht erfolgen. Offensichtlich konnten sie den Stellenwert und die Ernsthaftigkeit der Trainings in ganz ungewohnten Formen wie z.B. moderierter Workshops nur schwer nachvollziehen. Dies ergab sich auch in einem abschließenden Auswertungsgespräch.

Zugehörigkeit über Spracherwerb? Im Unternehmen wurde die komplizierte Situation von Migranten der ersten Generation recht deutlich: Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, dem Erhalt der „alten“ kulturellen Identität und der zögernden Herausbildung eines Zwischenstatus als „Wanderer zwischen den Welten“ führte zu einem Mix aus Selbsteinschätzungen, Erwartungen und Ansprüchen, die für die Betroffenen selbst als auch für Führungskräfte und Personalleitung keinesfalls einfach zu bewältigen sind. Viele der ausländischen MitarbeiterInnen wünschen sich offensichtlich, sich im Einwanderungsland – und das heißt natürlich auch am neuen Arbeitsplatz – zugehörig fühlen zu können. Gleichzeitig wird ihnen mit zunehmender Dauer des Aufenthalts bewusster, welche Identitätsverluste sie durch Anpassungsleistungen erleiden. Das führt häufig zum Oszillieren zwischen den Bedürfnissen nach Erhalt der alten Identität und Erwerb von Zugehörigkeitsgefühlen zum neuen Umfeld.

Eine ganz besondere Rolle dabei spielt der Spracherwerb: Die Verwirrung der „Wanderer“ zwischen den Kulturen versteckt sich häufig hinter der Vorstellung, mehr Sprachkompetenz löse alle interkulturellen Identitätsprobleme. Der Bedarf an Sprachkursen ist vor diesem Hintergrund unermesslich und wird auch von Menschen mit wirklich guten sprachlichen Kompetenzen immer wieder formuliert. Irritierende Erfahrungen und Diskrepanzen mit dem Leben in zwei Kulturen werden dabei auch immer wieder verdrängt und verleugnet. Gerade sie verunsichern zutiefst und können vermitteln, dass Wünsche nach Integration und Zugehörigkeit zumindest in der ersten Migrantengeneration unerfüllbar bleiben werden. Es mag nur schwer erträglich sein, sich diesem Gedanken zu stellen – also definiert man das Problem lieber als ein sprachliches, denn an der Sprachkompetenz lässt sich leichter etwas ändern. Nicht übersehen werden darf auch die Wertigkeit der Sprache des Herkunfts- im Aufnahmeland: Es gibt Sprachen, die hoch bewertet werden – zu ihnen gehören üblicherweise die großen europäischen – und schlecht bewertete Minderheitensprachen, die als defizitär gelten (Dahinden / Chimienti 2002: 22) und deren Beherrschung nicht als besondere Kompetenz des Individuums angesehen wird.

In der Tat erwächst Zugehörigkeit in einem großem Maß aus der Sprachkompetenz: Ohne die Fähigkeit, in der Sprache des Einwanderungslandes und der neuen Arbeitsumgebung zu kommunizieren, kann sie nicht gelingen. Spracherwerb ist also unerlässlich im allmählichen Integrationsprozess. Allein reicht er aber nicht aus, um sich zugehörig fühlen zu können – das ist die enttäuschende Erfahrung, die Migranten auch mit nahezu perfekten Sprachkenntnissen immer wieder machen. In diesem Dilemma zwischen der Erfüllung zwingend notwendiger Voraussetzungen und der Illusion, dass deren Erreichen die Frage der Zugehörigkeit definitiv lösen kann, bewegen sich im Prinzip alle Immigranten – gleich welcher sozialen und kulturellen Herkunft.[2] Zwar kann der Grad des Bildungsabschlusses und der Ausbildung zu mehr oder weniger erfolgreichen Integrations- und Anpassungsleistungen beitragen; aber die Unterschiede sind nur graduell. Auflösen lässt sich das Dilemma für die Individuen kaum – und schon gar nicht in der ersten Immigranten-Generation.

Multikulturelle Firma als Heimat? Was wirklich mit Begeisterung und Stolz von den Beschäftigten wahrgenommen wird, ist, dass sie Teil eines multikulturellen Unternehmens sind. Die in allen Außenpräsentationen gezeigte Folie mit den Flaggen der 19 vertretenen Nationalitäten hängt als Poster auch in vielen Büros. Angesichts der Ambivalenz der kulturellen und nationalen Zugehörigkeit kann sich hier möglicherweise eine neue (Teil-)Identität bilden. Vor dem Hintergrund vieler vertretener Nationalitäten und Kulturen ist dies wahrscheinlich leichter möglich, als wenn sich jeweils eine Mehrheits- und eine Minderheitsgruppe gegenüberstehen. Förderlich kommt in einem noch relativ kleinen und überschaubaren Unternehmen hinzu, dass die Multinationalität permanent und „hautnah“ erfahren wird – anders als in Großunternehmen, die global arbeiten, vor Ort aber eher monokulturell besetzt sind. – Ein weiterer Vorteil der multikulturellen Belegschaft und des damit verbundenen interkulturellen Lernens im Betrieb sind für die ausländischen Beschäftigten die sozialen Kontakte mit der Mehrheitsgruppe: Denn über die Vermittlung der Basiskenntnisse hinaus läuft jeder weitere Spracherwerb über Kontakte, in denen die Referenzsprache gebraucht wird (Dahinden / Chimienti 2002: 24). Auch für den Brückenschlag zwischen den Kulturen scheint ein multikulturelles Unternehmen grundsätzlich der geeignete soziale Ort zu sein, da hier zuallererst gemeinsame Bezugspunkte im Arbeitsprozess gefunden werden können.

Die Perspektive der Frauen: Wie in anderen Firmen mit multikultureller Belegschaft stößt auch das beschriebene Unternehmen derzeit auf noch nicht gelöste Fragen der Ansprache und verstärkten Einbindung weiblicher Beschäftigter. Von den Freizeitangeboten fühlen sie sich kaum angesprochen angesichts der Familienverpflichtungen, die oberste Priorität insbesondere für die ausländischen Mitarbeiterinnen haben. Aber auch an Sprachkursen nehmen ausländische Mitarbeiterinnen seltener bzw. nicht in der Intensität teil – etwa durch den Besuch von Aufbaukursen – wie männliche Mitarbeiter. Ein wesentlicher Teil der Identität scheint sich aus der Familienrolle zu speisen. Das ist im Unternehmen angesichts der relativ großen Zahl an Mitarbeiterinnen aus der früheren Sowjetunion und der dort seit Jahrzehnten üblichen Vollzeiterwerbstätigkeit von Frauen nicht unbedingt erwartet worden, muss nun aber in Rechnung gestellt werden. Hier gilt es auch, falsche Bilder über Karrieremotivationen von Frauen in der früheren Sowjetunion zurecht zu rücken: Trotz eines generell hohen Qualifikationsniveaus haben Frauen auch schon in der Sowjetunion kaum Karrierebestrebungen entwickelt. Auch gesellschaftlich gab es entgegen weit verbreiteten Vorstellungen hierzulande kaum Anerkennung für Karriereentwicklung von Frauen. Eine Frau ohne Familie galt als gescheitert, und die alleinige Zuständigkeit der Frau für die Familienarbeit war immer eindeutig – eine Karriere zu verfolgen hätte in vielen Fällen bedeutet, auf das wichtigste Kriterium gesellschaftlicher Anerkennung zu verzichten.[3] Zudem handelt es sich bei den russischen Mitarbeiterinnen in diesem Unternehmen auch durchweg um recht junge Frauen, die über keine hochwertige Ausbildung verfügen, teils nur angelernt sind. Das Handlungsprinzip der „Beziehungshomopholie“ (Dahinden / Chimienti 2002: 36) – des Aussuchens der sozialen Beziehungen nach Ähnlichkeit – ist vor allem als schichtspezifisches bekannt und muss auch hier in Rechnung gestellt werden. – Möglicherweise stellt auch die Betreuungssituation für Kinder in öffentlichen Einrichtungen – obwohl mittlerweile auch im alten Westdeutschland massiv verbessert – nach wie vor eine Barriere höherer Frauenbeteiligung an betrieblichen Maßnahmen dar.

Eine Erfahrung, die das Projektunternehmen mit vielen anderen Firmen teilt: Weibliche ausländische Beschäftigte gelten im Vergleich zu männlichen in deutlich geringerem Maße als Konfliktquelle. Dies spricht wiederum für die hohe Bedeutung, die familiäre Verpflichtungen im Bewusstsein der beschäftigten Frauen haben: Irritationen und Erfahrungen im Arbeitsumfeld eskalieren seltener, weil ihnen offensichtlich weniger Bedeutung beigemessen wird – denn wenn die Familie die Priorität Nr. 1 hat, erscheinen Probleme am Arbeitsplatz eher nachrangig.

Wie die fremde kulturelle Kompetenz im Mix mit einer wie auch immer definierten Geschlechterkompetenz für Unternehmen nutzbringend sein könnte, steht demnach noch in den Sternen. Der Diversity-Mix aus (weitgehend) unbekannter Kultur und unbekanntem Geschlecht scheint zur Zeit noch überkomplex zu sein – er wird zwar mehr oder weniger ratlos zur Kenntnis genommen, ist aber von richtungweisenden Ideen noch weit entfernt.

Zwischen Integration und Diversity: Aus einer Vielzahl im Unternehmen vertretener Nationalitäten und Kulturen die jeweils angemessenen Konsequenzen für Marketing und Personalentwicklung zu ziehen stellt eine hoch komplexe Herausforderung dar. Die Entwicklung vielversprechender Strategien in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen braucht neben einem nicht zu unterschätzenden Maß an Intuition Erfahrungen, Reflexion und Zeit (Cox Jr. 2001: 14f). Die hohe Komplexität eines solchen Diversity-Vorhabens ist auch für die Akteure im Topmanagement nur schwer zu durchschauen, wo sich ja auch die Nationalitäten und Kulturen in eigenwilliger Weise mischen. Die Strategien, die sich im berichteten Fall nachzeichnen lassen, zielen

Beide Ansätze zielen auf sehr unterschiedliche Resultate – Integration auf Anpassung, Einbindung und Zugehörigkeit, Diversity auf Synergien durch Vielfalt. Beide Strategien werden in multikulturellen Unternehmen gebraucht: Maßnahmen, die zur Anpassung und Integration beitragen können, greifen legitime Bedürfnisse der ausländischen Beschäftigten auf, ignorieren oder unterdrücken aber möglicherweise Erfahrungen und Herangehensweisen, die durchaus funktional und vielversprechend sein könnten. Die Diversity-Strategie verhilft dem Unternehmen zu seinen Expansionserfolgen, indem die kulturelle Vielfalt im Sales und Engineering für die Erschließung internationaler Märkte offensiv und von Beginn an mit großer Selbstverständlichkeit genutzt wird. Eine für die Diskussion der Erfahrungen des Unternehmens abschließende Prognose: Je ausgeprägter die multikulturelle Zusammensetzung der Belegschaft ist – je mehr Kulturen also in ihr in allen Unternehmenseinheiten vertreten sind –, desto größer werden tendenziell auch die Chancen aller, sich auf eine viele Nationalitäten und Kulturen umfassende neue Unternehmensidentität einzulassen und hieraus subjektiven Identität stiftenden Gewinn zu ziehen. Dies mag als hinreichend gesicherte Erkenntnis aus der Praxis großer Unternehmen eine vielversprechende Perspektive eröffnen. Der sicher verwirrende und holprige Anfang im Produktionsbereich hat dennoch zu häufigeren Kontakten und einer Vertrauensentwicklung zwischen Beschäftigten aus der Produktion und den Führungskräften geführt. Das wichtige Signal an die Beschäftigten bestand wohl eher darin, dass überhaupt etwas getan wurde – und zwar im und für den Arbeitsprozess. Weitere Perspektiven ergeben sich aus der in Kürze beginnenden Beteiligung des Unternehmens an einem Projekt des Bundes über interkulturelles Lernen im Betrieb gemeinsam mit anderen Unternehmen.

Multicultural variety is often a challenge for personnel policy. A microsystem technology company whose 170 employees come from 19 nations demonstrates this challenge. The authors describe the problems that occurred in everyday communication and cooperation. Thus it turned out to be difficult to make employees from countries of the former Soviet Union understand the strict standards of quality control. The focus of the article is the attempt to make the different work cultures communicate through language and diversity training and to defuse the potential of conflict.

Cox, Taylor Jr. (1994): Cultural Diversity in Organizations. Theory, Research & Practice. San Francisco

ders.: (2001): Creating the Multicultural Organization: A Strategy for Capturing the Power of Diversity. San Francisco

Dahinden, J. / Chimienti, M. (2002): Professionelles Sprachmitteln und interkulturelles Vermitteln im Gesundheits-, Sozial- und Bildungsbereich. Theoretische Perspektiven. Schweizerisches Forum für Migrations- und Bevölkerungsstudien. Neuchâtel

Thomas, David A. / Ely, Robin J. (1996): Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity. In: Harvard Business Review September – October 1996, S. 79 – 90

[1] Das Unternehmen beteiligte sich in 2002 an dem von B. Weißbach geleiteten, vom Ministerium für Wirtschaft und Arbeit (MWA) des Landes NRW und der EU geförderten und von der Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung Dortmund unterstützten Ziel 3-Projekt „Vive la différence! Erschließung neuer Synergien durch Nutzung von Unterschieden“. Seit Juni 2003 ist es an dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) finanzierten Projektteil „Kompetenzentwicklung in interkulturell zusammengesetzten Teams“ im Forschungsprogramm „Lernkultur Kompetenzentwicklung“ des ABWF e.V. beteiligt.

[2] Dies zeigt sich auch als generelles Problem des Nicht-Verstehens der Migranten-Klientel bei nahezu allen Bildungsträgern, die mit dieser Zielgruppe arbeiten. Weder Geschäftsführungen noch Trainer sind in der Lage, die vorgefundenen Reaktionen und Syndrome gerade im Umgang mit Sprachkursen zu deuten – dies hat sich übrigens auch im europäischen Vergleich gezeigt.

[3] Diese Insider-Informationen für das tiefere Verständnis eines zunächst auch im Unternehmen verblüffenden Phänomens hat E. Vorontsowa-Schnell geliefert.