Materialien und Berichte      

Dr. Barbara Weißbach 

Generationenwechsel im Familienunternehmen

(erschienen in: Frankfurter Rundschau Nr. 275 vom 25. November 2000, siehe auch eingescannter Artikel unter Presseschau)

Bis in die 70er Jahren waren die psychiatrischen Kliniken gefüllt mit potenziellen Erben von KMU, die dieses Erbe nicht antreten wollten und sich ihm durch Krankheit entzogen. Heute leiden eher die Väter und brechen unter der Studienfachwahl ihrer Kinder zusammen, weil die se nicht ihren Erwartungen in Bezug auf die Nachfolge entspricht, sie sich aber dem Leitbild des guten Vaters, der seinem Kind große Handlungsfreiheit gewährt, verpflichtet fühlen und fürchten, ihm nicht gerecht geworden zu sein. Oder die Erben akzeptieren das Erbe und „verzocken“ es.

In Familienunternehmen ermöglicht die Überschneidung von Besitz und Führungsverantwortung schnelle Entscheidungen und unternehmerische Umsetzung - zweifellos ein Vorteil. Wenn es jedoch um die Entwicklung von Führungsnachwuchs geht, lässt sich häufig ein Hinauszögern von Entscheidungen beobachten: Geschäftsführer halten so lange an der Macht fest, dass schließlich die Einführung eines Nachfolgers nur noch eine Verlegenheitslösung darstellt, die in keiner Weise den Anforderungen einer systematisch betriebene Vorbereitung auf den Generationenwechsel erfüllt.

Wenn die Unternehmensnachfolge auf der Tagesordnung steht, finden wir in KMU sehr unterschiedliche „Lösungen“ vor:

1.      Der derzeitige Inhaber und Geschäftsführer weicht tendenziell der Nachfolgefrage aus und weigert sich, Macht abzugeben („gar nichts tun“), d.h. sich evtl. von schwerer Krankheit, Tod usw. überraschen zu lassen und den Zusammenbruch der Firma zu riskieren. Oft ist dies kombiniert mit großer „Produktverliebtheit“: d.h. die Gründer oder direkten Nachfolger des Erfinders sehen ihre Produkte nicht kritisch genug; sie kleben zu sehr an früheren Lösungen für kritische Situationen.

2.      Es gibt „natürliche Erben“, die Interesse haben, das Geschäft zu übernehmen, und diese werden im idealen Fall relativ systematisch auf die Übernahme vorbereitet, wobei bei zwei Erben häufig die Variante gewählt wird, dass der/die eine eine kaufmännische, der/die andere eine technische Ausbildung absolviert.

3.      Das Unternehmen wird an einen Konkurrenten oder an einen Konzern verkauft, weil es entweder keine natürlichen Erben gibt oder diese die Nachfolge nicht antreten wollen, was heute immer häufiger vorkommt.

4.      Man bewegt einige Mitglieder der Führungscrew, das Unternehmen weiter zu führen, wobei es häufig zu Konflikten und Konkurrenzen dieser Geschäftsführer mit den eigentlichen Inhabern- den Erben – kommt, eine of konfliktträchtige Lösung.

5.      In patriarchal geführten Unternehmen kommt es auch heute noch vor, dass der Firmenchef seine Tochter mit einem einen externen Berater, Komplementär verheiratet und auf dessen Führungskompetenz hofft.

Die Varianten 1 und 3 findet man in KMU häufiger als die Variante 2, die vor allem in größeren Familienunternehmen oft anzutreffen ist: Hier kann die Beratung von den Grundwerten der Familie und deren Niederschlag im Unternehmen über die Planung von Ausbildung und Berufserfahrung der Nachfolgegeneration bis hin zur juristischen Beratung in Erbfragen ein breites Spektrum umfassen.

Zur Variante 1:

Alte Geschäftsführer weichen der Nachfolgefrage gern mit der Begründung aus, es gebe in ihrer Führungsmannschaft keine geeigneten Personen. Die Fähigkeiten zum unternehmerischen Denken und Handeln seien nicht hinreichend entwickelt. Dem steht nicht selten entgegen, dass eine entsprechende Entwicklung auch nie gefördert worden ist vom Geschäftsführer: unzureichendes Delegieren, eine Politik der "kurzen Leine" und ein wenig fehlerfreundliches Klima haben lernrelevante Erfahrungen über Jahre hinweg verhindert. Aus der Sicht des Geschäftsführers heißt das: Er kann seinen Posten noch nicht frei machen, weil es in der wenig geeigneten Stammbesetzung keinen fähigen Nachfolger gibt. Aus der Sicht der potenziellen Anwärter ist ihnen nie die Chance auf mittel- bis längerfristige Erfahrung eingeräumt worden, da man an sie nie entscheidende Aufgaben und Zuständigkeiten delegiert hat. Es macht wenig Sinn, in dieser unterschiedlichen Zuschreibung von Ursache und Wirkung nach einem Schuldigen zu suchen: Vielmehr müssen Wege gefunden werden, aus diesem Dilemma hinaus zu gelangen.

Zu Variante 2: Dafür gibt es inzwischen sehr kluge Lösungen, z.B. man lässt einen der Erben eine Karriere als Unternehmensberater machen. Der kann sich dann oft sehr verständigungsorientiert mit den anderen potenziellen Erben 5 – 7 Jahre vor der geplanten Ablösung des Geschäftsführers auf geeignete Prozeduren einigen.

Variante 3 kann für das Unternehmen dann relativ gesund sein, wenn sich die Führungscrew und die Strukturen den Vorgaben der Shareholders anpassen. Es kann aber auch wegen der früheren Kritiklosigkeit gegenüber dem eigenen Produkt auch erhebliche Reibungsverluste geben.

Variante 4 funktioniert offenbar seltener als der Verkauf an Externe, weil die Manager vorher von der Geschäftsführung klein gehalten worden sind, weil zu wenig delegiert wurde.

Variante 5 kann funktionieren, aber auf der Ehe und auf dem Schwiegersohn lastet ein ungeheurer Druck. Es kommt darauf an, wie der das aushält. Häufig entstehen Konflikte zwischen dem alten, patriarchalischen, risikomeidenden Geschäftsführervater und den auf schnellen Erfolg gepolten Jungunternehmerschwiegersöhnen, die oft schon mal „schnell etwas nebenbei“ gegründet haben. Produktverliebtheit steht hier gegen extreme Risikobereitschaft im Umgang mit unbekannten Märkten und Produkten. Wenn die Ehe scheitert, ist das Geschäft erledigt und umgekehrt. Ein Versagen ist hier immer ein Versagen auf allen Ebenen.

Fazit: Personalentwicklung gerät in Familienunternehmen erst dann ins Blickfeld, wenn der Generationenwechsel in der Geschäftsführung ansteht und Führungsnachwuchs herangezogen werden muss. Dabei stehen auch immer die Grundwerte der Familie zur Disposition. Man sollte von externer Beraterseite versuchen, sowohl die abgebende als auch die erbende Generation noch einmal auf die Bedeutung dieser Grundwerte für sie befragen. Das kann eine verpflichtende Funktion haben, d.h. das Verantwortungsbewusstsein der Erben kann dadurch geweckt werden, Ausbildung und Qualifizierung werden in der Folge oft zielstrebiger angegangen. Die folgenden Fragen sollten sich die Patriarchen bei einem Selbst-Assessment oder die Berater bei einem Coaching stellen, in dessen Mittelpunkt die Übergabe steht:

-         Verstehe ich noch die Trends, die den Markt beherrschen?

-         Lasse ich innovative Ideen zu? Ist das Unternehmen tolerant und fehlerfreundlich genug, läßt es genügend neue Erfahrungen zu, um der Führungscrew ausreichende Lernchancen zu bieten?

-         Welche neuen Kompetenzen braucht das Unternehmen?

-         Welche meiner Kompetenzen wären überhaupt noch marktfähig?